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执着, 务实, 勤于思考, 注重实效。我是大宝, 05年~11年2月在广州网易互动负责网游项目研发, 核心开发者, 网游行业六年从业经验, 主张并一直坚持实践研发+运营一体化产品观。工作内容涵盖:服务器研发/突发事件处理/产品技术攻坚、团队管理/培训、过程监控/改进、客服/运营管理等诸多方面。关注网游产品设计、研发、运营、市场完整流程构建和实践。现为创业公司项目合伙人。愿广结同道者, 共同进步。msn: sod_me@hotmail.com, mail&gtalk: sodme.dev@gmail.com

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"向企业家学习"系列手记(5)----宁高宁之"分层次"  

2008-03-26 22:31:31|  分类: 向企业家学习 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本篇手记采用读后感与原文分离的方式.

我的读后感:
这篇文章, 让我从总体上对经理人的"层次"有了一个大致的概念, 在我们的职业生涯中, 经常会遇到各种各样的经理人, 或者自己也在努力成为各种各样的经理人. 看过此篇文章后, 大家不妨对号入座一下:
1. 对于已经是经理人的人, 你看看自己是属于哪个层次的?
2. 对于想成为经理人的人, 你看看自己的目标是哪个层次的?

而对于很多作得不如意的人, 不管是不是经理人, 都要思考: 我们要成为什么样的职业人. 我觉得, 宁总文中列出的五种类型的经理人, 其实, 不仅仅适用于经理人群体, 也同样适用于下到每一个最普通的员工. 当你把自己定位成什么样的层次的时候, 那你的发展目标和你的成长性也就定下来了. 目标越远大, 成长越快, 行动也更坚决.

最差的, 是啥事都作不成的, 那就连基本的"层次"都够不上.

次差点的, 是"维持"的, 通俗一点讲, 就是"混日子", "混位置"的, 而事实上, 正如宁总所言: "企业靠维持是维持不了的".

我们最希望的, 当然是成为第五类: "他不仅做好了企业在业务上的战略和执行,而更重要的,他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。他优化了组织架构,培育了团队,使企业的成长不仅仅是少数人的推动,而是整个组织的推动,不仅仅是竞争压力的推动,而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力,进步是持久的。"

关于团队, 我现在的认识是这样: 以前, 我总觉得能遇到一个好团队是幸运, 而现在, 我认为, "好团队"不是靠"幸运"的"碰上的", "好团队"是不断培养和锻炼出来的.

对于我们想作好一个团队的团队领袖而言, 最主要不是有没有遇到一个好团队的"运气", 最主要的, 是自己要有能培养一个好团队的"能力".


只要你有了这种能力, 好团队就一样可以培养出来. 在这个地方, 这个项目, 这家公司, 你有一个好团队, 万一有一天你离开了, 换到一个新的环境下, 只要你懂得了如何建一个好团队, 并且已经切实具备了培养一个好团队所需要的人品, 人生经验, 以及职场技能, 那么你也一样可以培养一个好团队出来.

所以, 从积极的方面考虑, 努力让自己成长为具有这样能力的人, 才是最根本, 最重要的.

我想, 我上面的这点想法, 似乎也与宁总上面总结的内容有点类似:
关键的, 是"他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。他优化了组织架构,培育了团队,使企业的成长不仅仅是少数人的推动,而是整个组织的推动,不仅仅是竞争压力的推动,而是企业自身理念和文化的推动".

对组织架构的优化, 对团队的培育, 把一种精神植根于企业的组织之中, 这不仅仅是一种思想意识上的东西, 放在实践中, 是有诸多细小的方面需要我们去作的, 比如: 共同的向上的理念如何更好的倡导, 如何更好的让大家认同, 规范化的作事方法如何普及, 经验的传承和文化的积淀如何实施, 等等等等, 这些方方面面的内容, 都是组织建设的具体实践, 需要我们不断的去思考, 去总结, 去提升. 我考虑的更多的, 是如何去逐一实施.


宁总的原文:
    不论是企业之间还是一个企业内部,对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。大企业中还能不能不断产生“创业者”?相对成熟的业务中还能不能孕育创新?这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。

     最让人失望的经理是把一个原来好好的企业搞坏了,对这样的经理评价也没有更多争议,如业务规模萎缩了,盈利大幅下降了,市场占有率丢掉了,如果更甚,现金流出问题,债务有危机了等等。不论发生这样的事情有多少原因,不论是主观的还是客观的,不论是战略还是竞争环境引起的,管理者在这里一定没有做好,也一定会受到责备。

    对经理人的评价难在表面看来好像一切正常的企业中,因为在正常的表象之下企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。

     第一类的经理是维持型的经理人。他基本上能保持企业经营的稳定,去年怎样,今年还怎样,上一任的经理怎样,这一任还怎样。业务看来一切如常,如果这项业务是规模较大的业务,这位经理还可能被认为是很好的。其实在市场竞争环境的比较下,这项业务可能已经落后了,这样的经理人并没有给企业创造更多的价值,反而埋藏下长远的风险,因为企业仅仅靠维持是维持不住的。

    第二类的经理是职责型的经理人。他不仅保持了业务的稳定,还有许多改善,可能是降低了成本,提升了产品质量,也可能是调整了业务流程,提升了运营效率。企业的市场地位和盈利可以随着行业的成长一起成长,企业的运营水平也与竞争对手同步提高,这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责。

    第三类的经理更向前多走了一步,更有能动性,是发展型的经理人。他分析了市场环境,分析了产品和客户,研究了对手,在基本管理改善的同时,适时调整了企业的产品和盈利构成,引入新的产品和服务,走在了竞争对手前面,企业的核心竞争力得到提升,市场份额提高,盈利成长好过行业水平,这样的经理为企业创造了新的价值。

    第四类的经理人是战略型的。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手,他同时也注重了企业的战略布局,优化了企业在本行业及相关行业上的资源分配,开创了新的商业模式,有更多的改变竞争格局的创造性,他培育了企业更多的增长点,企业有了长远发展的平台。在这里企业战略的前瞻性和执行力的落实得到很好的结合。这样的经理人使企业价值提升,而这个提升不仅仅是运营盈利性的,而且是长远的,资产和资本升值性的,这样的企业往往能抛离对手。

    第五类的经理则更成熟、更全面,是持续成长型的。他不仅做好了企业在业务上的战略和执行,而更重要的,他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。他优化了组织架构,培育了团队,使企业的成长不仅仅是少数人的推动,而是整个组织的推动,不仅仅是竞争压力的推动,而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力,进步是持久的。

    因为企业管理的实践在不断进步,反思总是跟不上,对经理人的看法上可能还有更多的分类和更高层面的经理。但把经理人放在历史的、动态的背景下看,能否把一个不好的企业做好,把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转变,把一个小企业发展大,把一个原来就有规模的业务做得更有创新和发展,把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步,这些使经理人的进步分开了层次。而这也是企业经理人这个职业的本质要求。

本系列的其它文章:
"向企业家学习"系列手记(1)----宁高宁之开篇
"向企业家学习"系列手记(2)----宁高宁之"系统性"
"向企业家学习"系列手记(3)----宁高宁之"历史感"
"向企业家学习"系列手记(4)----宁高宁之"大不同"
"向企业家学习"系列手记(5)----宁高宁之"分层次"

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